在一次宴会上偶然看到朱东飞的“个性化红酒”，才发现早已有人“急自己所急”，推出了类似产品。
　　凭借最初的“上门生意”和随之而来的口碑效应，朱东飞后来将生意做到了中国银行、建设银行、中石油、好利来等大牌公司。他渐渐在个性化定制酒方面做到了业内数一数二，不仅有了成熟的设计团队，还组建了专业的客户服务团队，为客户提供葡萄酒知识培训，加深客户对葡萄酒文化的认识，这在目前国产葡萄酒营销活动中还不多见。

　　2．意外掉入“无人区”

　　朱东飞埋头做了几年定制酒生意后，接到了一个朋友打来的电话，这个朋友听到朱东飞的生意，便好奇地问：“东飞，你是不是看了《蓝海战略》才做了手上这门生意？”朱东飞反问他，《蓝海战略》是本什么书。
　　《蓝海战略》中文版于2005年面市，而那时，朱东飞做定制酒生意已有相当长的一段时间，谁知，这门生意背后的奥妙与这本书中的思路不谋而合。
　　“蓝海战略”鼓励企业冲破充满血腥竞争的“红海”，通过一套方法寻找无人争抢的市场空间，也就是“蓝海”。“蓝海战略”不试图瓜分现有的也常常是萎缩的需求，也不把传统意义上的竞争对手立为枪靶，而是向同行展示该向哪里开辟新空间。
　　在《蓝海战略》这本书中，作者提到了一个葡萄酒公司的案例：来自澳大利亚的黄尾葡萄酒，在大批欧美红酒走“贵族”路线的时候，走了“情趣”路线。这个品牌的葡萄酒没有神秘的文化故事，口味也没有那么“复杂”——无需近乎专业的人就能品出其中的奥妙，它的酒标简单明了——一只大袋鼠，没有其他葡萄酒惯用的复杂的庄园图案。更不可思议的是，这种葡萄酒竟然添加了各种水果口味，与其他葡萄酒品牌绞尽脑汁打造“贵族化气息”的做法背道而驰。这款酒推出后，迅速在美国和澳大利亚市场上打开局面，人们把它当成茶余饭后的消遣饮料，喝了一杯再来一杯，消费量大增。
　　与黄尾葡萄酒不同的是，在中国这个尚未成熟的葡萄酒市场上，朱东飞的个性化定制酒仍然走着主流葡萄酒品牌的路线；但与黄尾葡萄酒相似的是，朱东飞经营的个性化定制葡萄酒业务，给传统葡萄酒附加了新功能，黄尾满足了人们特殊化口味的需求，而个性化定制葡萄酒满足了商业客户对“有档次、有身份、有个性”的商务礼品的需求。
　　一个行业发展到最后，就会陷入同质化竞争，结果相当惨烈，商家们杀成一片血色“红海”，这时一部分人开始瞄准差异化的路子，走出去开辟一片“蓝海”。这就是《蓝海战略》这本书的主旨。朱东飞在无意中闯入了“蓝海”，一度找不到竞争对手。
　　国内酒水行业在找到新的销售渠道前，也经历了血色竞争恐怖期，直到现在，还有一些企业困守竞争惨烈、微利的传统渠道。2003年“非典”袭来，中国酒店业经历了阵痛期，大批饭店门可罗雀，被迫关门，走饭店渠道的酒水公司陷入困境。怎样才能活下去，不仅是饭店的问题，酒水代理商们也发出了这样的生死一问。就是在这种背景下，朱东飞开始琢磨这条没有多少人走过的路。他不仅在大集团客户身上寻找突破口，还打算在不久的将来开拓ＢｔｏＣ业务（直接面向单个消费者的业务），也就是说，去挖掘十瓶八瓶甚至一瓶两瓶的“小业务”，挖掘更加细分的“蓝海市场”。

　　3．互联网时代“鸡肋”也是好生意

　　互联网将世界各地的人们联系在一起，原本分散的人群，分散的需求，在互联网这张大网的搜罗下，开始聚少成多。原本高昂的寻找客户或商家的成本几乎为零，原本受到地域限制的口碑宣传效力，在互联网这个发达的传音筒中飞速四散开来。原本鸡肋的生意，因为有了互联网，开始成为摇钱树。
　　朱东飞的“个性化定制红酒”或许不久就会成为这方面的代表。
　　朱东飞