科技智囊：你个人的成长经历也是改革开放后中国企业成长缩影，你自称自己是一个管理失败者，实际上中国企业在管理上也不乏失败案例，那么你如何看待飞龙、三株、德隆等企业失败？你曾断言中国企业鲜有管理成功者，那么你如何评价海尔、联想、华为、格兰仕等优秀企业？

　　孙景华：我想，首先需要确立一个前提，那就是看待中国企业的管理问题，需要一定的历史纵深感，同时，管理理论本身也具有一定的抽象性和前瞻性，如果就事论事以眼前的成败论英雄，就可能会造成虚假的失败或虚假的成功。我拿个人的经历体会做个例子，在早年当我在深圳创业获得第一桶金后，我那时非常的自信，甚至以为自己有着超越常人的商业才能，但事实上，在那个"只要弯腰就会拾到黄金"的特定时间与环境里，我只不过是弯下了腰、而别人没有弯腰，差别仅此而已。

　　今天中国二十多年来的企业管理，实际上囊括了西方三百年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里，尤其是中国本土消费市场本身的庞大，更是使得成功容易变得走样，所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来，而剥离的标准就是两个最基本的管理问题：利润来自哪里？效率来自哪里？这两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。

　　我们会看到，中国企业失败的典型案例，虽然原因看起来千差万别，但都有着一个共同的特点，即：利润并不是来自于满足顾客！像德隆、南德等等典型的中国企业怪物，我们连他们企业的顾客、消费者都找不到，更不要说如何满足顾客了；而象三株、飞龙等等企业，虽然"利润是来自顾客"，但是，它们除了面对对手的价格战手段之外，几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。

　　对于海尔、联想等目前看来优秀企业的来说，也需要具体区分出它的精华和糟粕。在我个人看来，海尔是中国目前优秀企业里，最具现代企业管理征象的企业，尤其是它的内部市场化，几乎成为了解决未来"消费个性化"的最优方案，但是同时，弥漫在海尔的统治控制观，却成为了这个方案有效实施的杀手。联想潜在的危险则更多，联想宣称是"家文化"创造了联想的高效管理，而实际上，"家文化"正是排斥人才、阻碍创新的罪魁祸首，造成这种"误解"的原因，就是联想所理解的"高效"，并不是我们今天意义上的组织效率，或者说，当你用戴尔