"长期而稳健的人才激励计划是很多欧洲公司得以运转百年的润滑剂。"宋新宇说，这种长期激励不仅适用于公司高层，也适用于普通员工。

　　西门子中国公司人力资源总监谢克海告诉《商务周刊》："西门子人力资源体系中绝非末位淘汰或者是物质奖励那么简单，公司人力资源战略与公司的长期业务计划密切相连。"

　　对于普通员工的招聘，西门子有一套完整的计划。在财年初时，业务计划与人力资源计划一同提交，之后在人力资源部门指导下，业务部门按照招聘、发展、激励、离职等实际情况对人力资源工作进行细分。新员工一旦被招聘，将与上层主管就发展潜力、职业目标、工资期望等各方面充分沟通，并被纳入专门的"综合员工发展计划（CPD）"中。西门子根据每个员工不同状况制定短期和长期发展规划，通过技术和管理培训、工作轮换、国际交流、项目参与以及晋级、加薪等不同步骤与方式，使员工尽快适应西门子公司的文化和秩序。

　　不过，西门子对于中高层经理的规划相对漫长，中层经理提升有时需要3-5年的过程。由公司内部高层推荐有潜质的人选后，人力资源部门会对将要提拔的中层经理实施针对性的精英式培训--西门子公司有精英文化的传统。在漫长的培训过程中，未来的高层经理的培训按照财务（Financials）、员工（Employees）、客户（Customers）、流程（Processes）四个方面素质要求全面展开。

　　显然，与思科、北方电讯、摩托罗拉、IBM等美国公司所提倡的中层经理"快餐式"培养方案相比，西门子对高层经理选拔更为谨慎，并更加有针对性。在被提升的中层经理完全胜任工作之前，入职导师和技术顾问将对被选拔人进行一对一指导，直至被提升至新的工作岗位。

　　现任西门子电力公司北方区销售总监的王春岩就是正在接受培训的"精英"之一，他已经有过四个不同地区子公司的工作经历，现在是培养期的第二年，他的最终目标是在两年后担任北美电力分公司高级管理人员。

　　"以西门子为代表的欧洲公司实施严谨的长期性人力资源提升机制，源于历史因素和现实的市场状况。"宋新宇介绍说，历史上，西门子、巴斯夫等传统欧洲公司一直实施严密的学徒制度，审慎的人力资源策略是这一古老体制的延伸。而现实的因素是，在欧洲成熟的市场体制中，创造就业机会的成本已经大幅提升，再加上欧洲公司更加注重与人力资源机制相关的社会和环境因素，所以欧洲公司宁愿花去投资看好长远价值，而不是单纯裁减职员以减少短期成