这种稳健长期的人力资源提升和激励机制，是欧洲以人为本文化的反映。正是在对员工有针对性的培训和提升计划中，员工被授予了更多权利，参与到公司管理和发展中。宋新宇认为，参与性管理再加上非单纯性的经济激励，因为满足了成就导向和权力导向，增强了员工对于公司的信赖感，进而促使西门子这样的欧洲公司更加稳健地增长。

　　相比之下，大多数美国公司，下层经理提升为较高层经理的职业"快车道"只需要3-10个月，这些经理的决策能力和反应能力经过一系列完整评估后，快速上岗为公司业务的快速上涨发挥作用。不过，一旦公司历经30-40年发展，或者因为主流产品出现环境性疲软而无法避免业务增长的瓶颈时，这些快速提拔的经理人对公司就很难发挥持久性作用。

　　"美国公司职业经理人的快餐式培养带来的弊端是，一旦公司限制了个人发展空间，曾经被认为优秀的经理难免会辞职。它们不能假设那些优秀的经理人员始终如一的忠诚。"宋新宇说。

　　事实上，美国公司曾经将北欧的诺基亚公司作为人力资源管理的榜样。上世纪90年代推出6110手机时，诺基亚首先提出了"科技以人为本"的概念，诺基亚的员工也都参与到产品设计和目标市场定位中。在1990年代后期，诺基亚秉承投资于人的理念向全球新兴通信市场扩张，并在全球推广员工评价计划。在这套人力资源管理体系中，诺基亚中层员工除制定自己工作计划外，还参与到业务部门评价体系之中。诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源说："当成本不再是限制诺基亚用人的惟一因素时，这种灵活的机制使诺基亚各个组织部门有计划、长期地分工协作。"

　　与此同时，诺基亚通过多种内部奖励计划和机制，如"诺基亚成就奖"、"诺基亚即时认可奖"、"诺基亚质量奖"等，建立并鼓励员工分享成功。"这些激励不仅代表个人成绩，往往可以形成风气带动整个团队的发展。"何庆源说。

　　宋新宇认为，越来越多的过去强调速度的国际性技术公司开始采取更加稳健的人才战略，"因为稳定的组织可以有持续的创新能力".当美国公司的CEO为追求短期效益而采取物质刺激时，人才资源开发的程序总是被忽视掉，而如果公司必须根据组织运营状况而非高增长的市场需求配置人才资源时，欧洲企业就成为了全世界学习的榜样。

　　社会责任

　　按照常规观点，企业的社会责任与管理问题差之千里，但对于欧洲企业，社会责任是公司决策层无时不考虑的问题。按照欧洲一些国家《公司法》