事实上，这家性格倔强的北欧公司自1994年选择3G作为长期发展战略后，对3G的信仰就从来没有改变过。即使过早投入3G的300亿美元研发费用使这艘技术巨轮暂时搁浅，或者3G网络设备的市场份额暂时被对手超越。面临WCDMA在美国市场的收缩，其全球董事长泰斯库坚称："爱立信不会放弃3G."

　　爱立信对于3G的执著与该公司漫长决策过程密切相关。1990年代，前任董事长在爱立信公司通信设备制造业务走到尽头时，曾花去18个月与董事会进行协商，将3G作为爱立信的未来。

　　2001年，泰斯库是以"拯救者"身份加入爱立信的。虽然没有亲历1998-2000年3G给爱立信公司业绩增长带来的毁灭性灾难，他却目睹了摩托罗拉、AT&T、阿尔卡特、朗讯等竞争者在原有通信市场中瞬间的辉煌。泰斯库把爱立信对3G的坚定称为"超前的选择".他的解释是，爱立信对于3G的选择没有错误，现在需要做的是在寻求3G商业机会中建立、实施更切实际的运营规则，而不再仅仅局限于3G技术本身。泰斯库曾经告诉《商务周刊》："爱立信对于3G的决策是董事会充分沟通的结果，所以不会轻易改变既定的策略，暂时的挫折并不算什么，我们希望把既定的愿景变成现实。"

　　不过，泰斯库推进爱立信从3G市场获取商业机会的过程仍然艰辛。在这家组织结构庞杂、股权结构高度集中的北欧公司中，两家股东Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股权。表面上，这两家控股公司不常沟通的个性显得非常低调，但实际情况却恰恰相反，董事们对于公司的决策非常苛刻。

　　投资大师巴菲特曾经说过："CEO们不必在乎与独立董事、监管委员或审计师的利益冲突，就可以做正确的事。"这条美国铁律对爱立信完全不适用。泰斯库把与两家控股公司沟通的过程比作"天平取得平衡的过程".

　　2002年，爱立信宣布剥离手机业务，这一过程用去了15个月时间，在全球实施裁员举措花去8个月时间，每个关键的决策无不是泰斯库经过与股东漫长沟通后，获得了董事会支持。最终，以CEO思文凯为首的管理层顺利地实施重组策略，爱立信才得以形成以网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权以及索尼爱立信的移 动终端业务为赢利点的四大优势业务。爱立信中国区副总裁卢勇说："爱立信以3G市场为基础进行业务细分，是爱立信在新兴通信市场获得更多份额的基础。"

　　然而，泰斯库并不能改变爱立信集中的持股结构。当裁减成本不能解