我们不妨将主观项“目标”比作为变量，客观项“现状”比作一个常量，那么一个变量减去常量当然还是变量，也就是说“问题”同样是主观的，不是客观存在的。

    在企业管理现实中，目标与问题不但是经理人的主观意志，而且在选定之后还会经常变化，员工们很反感的“朝令夕改”就源于此。由于目标的选择过程主要依赖于当事人的感觉，而不是一个理性判断过程，随着时间的推移，当事人会越来越多地发现，当初判断的条件有偏，实现的可能性有误，修正偏差后，目标也必然会变化。

    这种感觉是企业的“祸”，它浪费企业资源、挫伤员工士气；同时也是企业的“福”，它可以大幅度降低决策条件、提升反应速度。这也是学者与经理人的一大差异，习惯于理性判断的学者们，将他们置身于经理的位置，由于缺乏足够的资讯，很难形成判断，他们经常表现出优柔寡断，往往是一事无成。

    进入企业做咨询的管理顾问，他们的优势之一就是精于理性分析，其价值在于弥补经理人的不足，减少目标摆动，使问题保持相对稳定。这样的效能的发挥，主要取决于顾问与经理人的融合。

    顾问首先要对“现状”进行准确的识别。“现状”的确是客观的，但是从不同的角度看过去，往往会有不同的结论，只要投入足够的精力，结论之间的偏差就会缩小。现状的部分是显性的，如人员规模、学历水平，又如产品特点、规模状态，而另一些现状则是隐性的，如员工素质、价值取向，产品的研发能力等，要全面掌握现状决不是几天的时间可以完成。

    其次要对目标进行认知。经理人可能会将“目标”很明确地告诉你，顾问也可能对此深信不疑。这其中往往存在重大偏差，例如，经理人说他的目标就是提高员工“士气”，首先是经理想象的“士气”水平与顾问的很难一致；更重要的是，在“士气”这样的主目标后面，经常会隐藏着不少的附加目标，如工作效率、运营成本等等。从理论上说，一个人完全接受另一个人的目标是不可能的，身为企业外来人员的顾问更有难度。相对有效的认知手段是，顾问围绕着已经明确的目标，不断地向自己和经理人提问：为什么？这就需要顾问有足够的执着，更要经理人充分的耐心。

    基于以上