的组织结构才能满足企业持续发展的需要。从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的企业组织方式。如强调投资项目前期组织的建立，强调计划部门的设计。目前我国大型企业，如中国石油、中国联通就在组织结构的设计上采用了适应市场竞争的组织结构。

      4、企业发展阶段改变

      企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。特别是民营企业，企业创业者的文化在某种程度上决定了其组织结构，很多民营企业家习惯于简化部门管理，只设计几个简单的市场需要的职能部门，这个方式在创业初期起到了精简人员的作用，也节省了大量成本。而一旦企业发展到一定规模后，按原来一套组织结构就可能造成创业者忙于处理细致性的事务，而对企业发展方向与发展定位没有时间进行深刻思索的现象。这就造成企业领导者疲于奔命，照搬国外大公司的发展战略，结果可想而知。天强曾经咨询过一家民营企业，其早在7年以前就形成了相当的规模，全国市场份额也占有相当比重，但近几年却停滞不前，其根本原因是企业的组织没有随企业的规模与技术的发展做相应的调整。

      从上面介绍的企业组织变革原因来看，不同的企业有不同的变革原因。但在组织变革的操作中，天强认为应该注意下面几点：

      首先，企业组织结构应是一种动态变化的过程。以最早提出事业部制的松下电器公司来看，目前不但撤销了原来的事业部管理方式，反而加强了计划职能部门的控制。

      天强在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析，一方面根据其发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。例如，对综合型设计院组织设计就强调其信息沟通部门的强化，而对专业型设计单位就强调专业职能部门的加强；

      其次，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面