不出货，还是等于没干.因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能.比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值.我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的.对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些.所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的.不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织.因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好.我们把工资全都赞助给民航了.如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省了多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面.比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司短木板变成长木板，桶装水才会更多.我们这几年来研究了很多产品，但ＩＢＭ还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费.我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费.要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升.

　　二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系.

　　为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级.这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去.执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制.事事请示，就是对人负责制，它是收敛的.我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会.制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部.机关干部是不能产生增值行为的.我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关.秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理.例行越多，经理就越少，成本就越低.一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的.在同等条件下