事实上麦肯锡在中国失败的几个著名案例——王府井百货、乐百氏、康佳、实达等，都没有理由推出美国式管理不适应中国这一结论。任何理论或模式在运用时都不是一成不变的，但变化的是在统一模式下的具体战略战术，而不是模式本身。比如做房地产项目咨询，选址、项目定位、环境与建筑规划、营销传播策略、销售策略等等的制订都有统一的模式为依据。但这并等于说，每一个项目都千篇一律，那样的话，还需要什么专业咨询？拿一个模式来套不就完了吗？可事实并非如此。麦肯锡个案的失败，固然是麦肯锡的失败，但那是由于他们对企业具体情况的判断出现失误，而不是“美国模式”的问题。

　　王府井案例的失败，是因为麦肯锡对中国零售业发展趋势缺乏深入分析，和对王府井企业内部状况了解不够，败在具体的营销战略而不是西方竞争战略理论本身。乐百氏案例的失败也是对中国商业环境分析不够透彻，败在具体的产品定位错误，而不是产品定位的原理不适合中国，更与西方管理模式无关。康佳组织改造案例的失败是因为方案实施时机没有把握好，操作过猛，而不是麦肯锡所提出的事业部制理论本身有什么问题。实达案例与康佳类似，主要是因为实施时机不对，没有考虑到改革的渐进性，并不是程序化管理本身有问题。如果是这样，那就意味着，适合中国的永远是个人化权力模式，程序化管理永远无法在中国实施。

　　作为一家世界级咨询公司，麦肯锡在全球包括在中国承接项目的成功率不低于９５%。如果我们能够以麦肯锡５%的失败案例来说明西方管理的失败，那另外９５%的成功案例难道不是更能够说明西方管理的成功吗？因此，以麦肯锡少数失败的案例，来说明西方管理无法适应中国缺少充足的理由。

　　与此雷同的是，持以上中国式管理假说者还经常以跨国公司的本土化，来说明本土管理模式的重要性，以此来支撑中国式管理的存在。但跨国公司本土化的实质并不是改变他们的文化和管理模式，而是在强力推行母公司核心文化与管理模式的基础上，适当考虑区域文化特色。无论是惠普还是ＩＢＭ，卓越的跨国公司无不如此。由此可见，中国式管理这种假说的最大逻辑错误乃是，将“中国特色”，提升到“中国模式”的高度。

　　在该种假说之下，对于中国式管理的理解实际上还有多种。其中最具代表性的有三种：第一种认为，凡