大环境：揭看二线品牌总态势
　　近年来，随着酒类产品消费习惯的变化，我国葡萄酒市场发展迅速，形成了大中小型品牌共存的竞争格局，总体上，根据品牌影响范围和企业规模，大致可以分为四类：以长城、张裕、王朝为代表的全国性知名葡萄酒品牌；以新天、龙徽、通化等为代表的二线知名品牌；以古井、茅台、五粮液葡萄酒为代表的由其他传统酒类知名品牌的延伸和扩展；各地区的各种小型葡萄酒厂的知名度不高的品牌。
　　相对于其他几类葡萄酒品牌，二线品牌一般在当地处于很强势的状态，该类葡萄酒厂商的渠道和产品在某个区域内占据主导地位，在区域性市场上具有较高的市场占有率和品牌知名度，尤其是依靠其地域优势和当地消费者的品牌支持，在区域市场上具有较强的竞争力。但是区域性知名葡萄酒品牌在进入新的区域市场方面一直处于很尴尬的处境，不进行区域市场扩张，一方面难以实现真正的规模效益和跨越成长瓶颈，另一方面，也很容易被不断进行区域渗透的别的品牌尤其是一类品牌所威胁。同时，区域性品牌市场在规模和实力上和一类品牌也具有一定差距，进入全国性市场往往在市场费用投入上具有一定压力，且容易对短期现金流构成威胁。另外，部分二类品牌很多是国有企业的体制，在机制上缺乏灵活性与创新，在管理上存在一定的滞后。
　　三板斧：难开二线品牌路
　　从目前主要的二线品牌的企业竞争策略分析角度， 传统操作手法具有一定的局限性，导致其在实现区域市场扩张方面遇到较大阻力和风险。
　　第一板斧："挤"
　　典型手法是加大促销品拉关系。二线品牌的主要策略是打进各个商场超市和餐饮店，为了实现这个目的，具体的做法无非就是进店费、开瓶费用，以及增加促销人员，其造成的结果是投入产出比例失调，投入不少，赢利有限，与一类品牌相比，投入超过一类品牌的投入，收入却低于一类品牌的收入，投入成本过大，现金流入不敷出，很多区域性品牌基本上在两年内就收兵回营，不得不进行战线收缩。
　　另外，二线葡萄酒品牌厂商在拉关系搞客情方面往往也投入巨大，希望借助关系建立所谓的渠道竞争力。许多二线品牌新进入一个区域市场时，经常把所谓的"服务质量"做为赢得渠道合作的主要诉求点，但是，服务质量本身并不足以构建企业在当地的核心竞争力，很容易被竞争对手尤其是一类品牌所模仿和超越。
　　第二板斧："靠"
　　一些二线葡萄酒品牌厂商为了尽快占领市场，经常采取利用一类品牌经销商渠道的策略，依靠借用一类葡萄酒品牌的经销商渠道，通过"让利策略"，提高经销商的利润率，希望以比竞争对手更高的"让利"来赢得一类葡萄酒厂商渠道的"芳心"，提高经销商的积极性。但是，一般来讲，这些经销商往往和一类品牌葡萄酒厂商之间具有比较紧密的"依附关系"，实际上很多经销商只是政策的执行者，而不是政策的制定者，而且从长远来讲，这种策略并不能真正建立区域性葡萄酒品牌和当地经销商的长期合作伙伴关系，只能一时提高经销商的动力，不能从根本上解决实质问题。
　　第三板斧："炒"
　　很多二线葡萄酒品牌厂商在内功不足的情况下，希望借助所谓的营销策划来迅速造就一个"脑白金"、一个红酒行业的"超女"，但实际结果却往往成了葡萄酒市场的"秦池"。这些厂商往往希望加大广告宣传费用来建立自己的持久竞争优势，投入重金聘请策划公司搞策划，聘请国际巨星拍广告，但实际结果却往往是引来眼球关注却引不来现金流入。
　　多误区：迷惑二线品牌商
　　从以上分析来看，二线葡萄酒品牌厂商赢得竞争优势，需要走出以下几个误区<