2007年，以总经理周延文为代表的武汉南浦团队，进一步加强了自身的主动服务能力。在每月必修课之一的“为关联企业做‘生意回顾’、收集零售商众多分店的主要商品业绩增幅信息”基础上，深化服务、完善服务手段，加强与上、下游沟通协调。经过坚持不懈地“感染”和主动服务，很多厂商之间的问题都能即刻得到控制和解决。

　　这种卓越的服务能力正在武汉南浦企业内部中得到不断加强：对于上游企业，武汉南浦公司品牌市场管理部每月都会定期的与上述的各合作供应商进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题的沟通和解决。会议的出席和列席人员一般是：主管经营的副总、品牌总监、分管品牌经理、各分管销售经理、厂家省区总经理、城市经理、渠道经理、市场经理、各分管销售经理。因为主要的负责人都在场，许多问题可以当场得到落实，无法当场解决的问题会另约解决的时间由南浦分管品牌经理追踪解决。

　　企业必须让各品牌平衡增长，因此其内部的平行部门之间必须勤沟通，勤回顾和展望：每月的第一个周六将由品牌市场管理部牵头，协同各平行销售部门就公司各品牌的新品、渠道、销售、促销执行、门店陈列、SKU管理等问题进行分析与沟通，并针对问题做出下一步的改进计划。会议上也会就单据、结算、配送等相关问题与财务、营运、物流等相关部门进行沟通。

　　面向下游零售企业的重点零售商，月度例行的生意回顾也是武汉南浦工作的重点之一。一般是武汉南浦的销售经理会同零售方的采购、店长等关键人物，对上月新品、新店、销售、促销、生意占比、双方配合等相关问题进行沟通。这样可以及时取得解决办法。

　　然而，对于武汉南浦庞大的综合销售额来说，仅对零售渠道的占有和有效利用是不够的，公司欲进一步形成规模优势保持一定增长速率，还必须得完成对其他渠道的强力渗透。相应地，武汉南浦在不同的渠道布局阶段，也在产品结构方面进行了持续调整，并根据渠道、产品在组织结构上也不断实施改革和调整。

　　为适应公司高速发展的需要，武汉南浦于2006年成立了营运管理部，以缓解公司因规模扩张所带来的管理矛盾。2007年，武汉南浦推出了品牌经理负责制的管理模式，为多品牌齐头共进奠定了良好的基础。

　　如同产品调整一样，武汉南浦每年都会根据渠道发展情况，进行企业运营机构的调整，根据企业战略发展的需要进行管理结构的调整，目前已形成运营中心、营销From EMKT.com.cn中心、理财中心三大中心的管理体系，以保障公司的整体运行。

　　围绕三个中心，公司召集了一批训练有素、经验丰富、熟悉国内快速消费品市场的专业人才，人员结构在总体面貌上也呈现年轻化、知识化、专业化发展的特点。在物流硬件方面，公司已拥有15辆物流配送车辆，超过5000平米的仓储面积，充分具备超大储存、快捷配送的服务功能。

卖场控制型经销商2008年的成长法则：