二线名酒买断商

　　在这样的经营环境下，品牌买断商存在和发展的形势更加紧迫，品牌买断商一般是由代理商发展而来的，利用自己网络上的优势和灵活的经营，买断某个酒水品牌实现渠道网络的增值。从核心能力上而言，品牌买断商在对消费者的识别和沟通上远不能够与这些正在崛起的二名酒企业相比，同时买断品牌的驱动模式多为餐饮渠道中高价位的成功（因为这个价位有足够施加渠道推力的操作空间），而这正是二名酒强势的地方，二名酒崛起的形势越来越不利于品牌买断商的发展。

　　二线名酒买断商2008年成长法则：

　　在此形势下的应对之道在于和上游厂家建立更加深入的合作关系，由合作伙伴发展为战略同盟，获取更大的支持。但是如果是在当地买断地产的二名酒品牌，比如陕西西凤的买断商首要任务是，在这样的行业大势下建立有效识别上游厂家战略意图的能力，并在符合厂家战略意图的前提下推进和厂家的深度合作。

　　二线名酒代理商

　　二名酒的崛起虽然伴随着渠道掌控，但无论是在根据地市场还是在外围市场，厂家都会寻找合适的合作伙伴，这是很多代理商成长的路径。然而二名酒在规模和组织双成长的背后是厂商博弈心态的微妙变化，当这种心态变化过激时会表现会“一刀切式”的渠道扁平化，这意味着成熟的代理商要被革命。心态变化平缓的表现就是掩饰性的渠道扁平化，比如通过新产品的推出，另建扁平渠道，而新产品的产品力和空间都占尽优势；或者为代理商提供“协销队伍”，看起来免费赠送的“协销队伍”其实在一段时间熟悉了代理商的下游网络之后，就会变脸，产品的供价提升，挤压代理商的利润空间，代理商只有乖乖就范。总之厂商博弈后面的话语权在起作用。很显然，在二名酒通过组织驱动崛起的背景下，天平在向厂家倾斜。

　　二线名酒代理商2008年成长法则：

　　首先，通过强化上游厂家关系保住眼前收益，比如以开发新产品、增加新区域、开辟新渠道等“借口”争取厂家资源和政策，在主导产品下滑的情况下仍然可以保住总销量的稳定。

　　其次，通过主动规范销售系统，为厂家提供长期经营价值，保住长远合作。厂家从财务动机上并不想通路下沉、渠道扁平，因为这样运营成本会增加，但是粗放的厂商合作让厂家对市场的掌控很乏力，对市场的机会或危机不能够快速做出响应，如果经销商导入类似进销存的信息管理系统、销售拜访系统、客户管理系统的管理模块，不仅可以提升自己生意上的投资回报率，还可以为厂家提供具有建设意义的市场开拓和维护策略，厂商合作的关系就会坚固，甚至厂家会提供更大的商业机会。

　　最后，要开始规划代理产品的结构与组合，不要在一棵树上吊死，这才是纯粹商业经营的长远之计。基于自己的网络资源，选择具有高兼容性的产品组合，能够为终端客户和分销客户提供最大化的业务价值，从而可以巩固自己的价值链地位。比如拥有餐饮渠道网络的代理商，可组合中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥渠道的价值。但是产品延伸时要注意与上游的“政治关系”，当博弈筹码不足时，选择了竞品代理，厂家很可能要“砍掉脑袋”，