由上篇文章(五粮液，开启中国酒业品牌运营新时代（一）)看出，五粮液文化营销跳出了市场营销4P范畴，从人性或心理的角度争取消费者的心智资源。品牌文化必须暗合某个群体的社会心理，让目标消费者进行品牌体验，进而与目标消费者产生互动，才会变得鲜活并具有“波浪”传播性。五粮液在这方面取得了成功，主要原因就是其规划的系统性、操作的可执行性、传播的有效性。五粮液的文化营销路线是对中国白酒营销的一种突破，让中国白酒营销不再只是广告战、价格战、终端战。

　　三层面品牌演进

　　自自开创OEM模式以来，五粮液的品牌演进体现在三个层面：白酒买断子品牌与主品牌之间的组合调整；由白酒向果葡酒、保健酒延伸的品牌调整；非酒类的多元化品牌延伸。但在这个过程中，五粮液出现了一些问题。2005年被定为“五粮液管理规范年”。正是从2005年，五粮液开始加强对品牌管理，成立品牌事务部。五粮液集团也对这三个层面进行了调整，即回归并加强主业、巩固多元化成果。

回归白酒主业

　　开创OEM模式以来，五粮液集团利用品牌组合策略，实现了迅速扩张。产业多元化虽取得一定成绩，但阻力依然存在。于是，五粮液集团重新加强白酒主业的运作力度，以维护中国高端白酒第一品牌的霸主地位。五粮液提出的1+9+8品牌战略是对其自上世纪90年推行的品牌买断制的继承和发展，标志着五粮液对品牌管理从无序开始步入有序状态。但1+9+8只是开始。从近三年五粮液品牌调整的过程与结果看，它具有两个特点：品牌买断制转变为品牌总经销制，同时，总经销品牌只剩下那些坚守在中高档及以上的品牌，即使如今六福之类的全国畅销品牌也不免受到影响，金六福一星、二星的销售比例的下调就是最好的证明；对于自销主品牌，五粮液则坚持高端路线，对高档主品牌不断提价，增大对中档产品的支持力度，提高中低价位产品价格以达到消减销量的目的。

　　由品牌买断制到品牌总经销制

　　品牌总经销制是对原有品牌买断制的发展和继承，但二者的主要区别是在品牌总经销制中厂与商的联合更紧密，商家的品牌参与度和话语权更大。从开发出第一个买断品牌五粮醇，到刀砍五粮液服务公司，再到2004年底传出“刀砍80子品牌”的消息。在收缩买断品牌过程中，五粮液公司透露出一个信息：保留经营良好的中高端以上产品，大规模减少中低端系列产品。五粮液收缩了中低档买断品牌，相反却并未停止开发中高档以上的买断品牌，如2004年推出了“现代人”、“金叶神”和68度五粮液。其中，68度五粮液2005年销售额就达到3亿元。在这些品牌的推广过程中，五粮液集团给予了大力倾斜支持，如集团高层亲临市场一线的推广、资金支持等。

　　因此，经过2004和2005年的大调整，五粮液集团对总经销品牌的控制也更加有序有效。在五粮液整顿买断品牌的同时，新型高档酒如水井坊和国窖1573已经取得了很好的业绩。 他们在餐饮渠道以给予进店费、瓶盖费等方式占领了渠道资源，在终端拦截上获得一定成功。面对这种情况，除了涨价，五粮液集团还向上延伸打造超高端产品——五粮液年份酒，