由品牌买断制到品牌总经销制

　　品牌总经销制是对原有品牌买断制的发展和继承，但二者的主要区别是在品牌总经销制中厂与商的联合更紧密，商家的品牌参与度和话语权更大。从开发出第一个买断品牌五粮醇，到刀砍五粮液服务公司，再到2004年底传出“刀砍80子品牌”的消息。在收缩买断品牌过程中，五粮液公司透露出一个信息：保留经营良好的中高端以上产品，大规模减少中低端系列产品。五粮液收缩了中低档买断品牌，相反却并未停止开发中高档以上的买断品牌，如2004年推出了“现代人”、“金叶神”和68度五粮液。其中，68度五粮液2005年销售额就达到3亿元。在这些品牌的推广过程中，五粮液集团给予了大力倾斜支持，如集团高层亲临市场一线的推广、资金支持等。

　　因此，经过2004和2005年的大调整，五粮液集团对总经销品牌的控制也更加有序有效。在五粮液整顿买断品牌的同时，新型高档酒如水井坊和国窖1573已经取得了很好的业绩。 他们在餐饮渠道以给予进店费、瓶盖费等方式占领了渠道资源，在终端拦截上获得一定成功。面对这种情况，除了涨价，五粮液集团还向上延伸打造超高端产品——五粮液年份酒，向左右延伸打造高端产品集群。2006年，五粮液推出年份酒，有10年、15年、30年、50年、60年五个系列。五粮液年份酒价位比茅台年份酒定价还要高。同时，开发了68°五粮液、45°五粮液、金玉满堂、60°金奖五粮液等核心高档产品，与52°、39°五粮液形成了高档产品集群。

　　在此过程中，五粮液充分发挥了品牌总经销制的作用，45度、68度由深圳银基运营，年份酒由今六福操作。让品牌运营商分享五粮液品牌，使之在五粮液的高端产品集群中占一席之地，显示五粮液与品牌运营商之间的联合更紧密。在新推出第一年，五粮液年份酒就取得大劫，销售额近2亿元；2005年，68°五粮液的销售额达到3亿元。2006年，五粮液集团品牌事务部加强了与总经销的资源整合，与其团队成员有效沟通，利用自身优势与总经销商的品牌资源、市场资源等形成有效对接，弥补了总经销商的部分市场空白点。另外，五粮液品牌事务部又拟定五粮液品牌运营商服务标准，为高端五粮液品牌营运商提供一站式的服务，让五粮液品牌营运商将主要精力放到市场，全面提升了高端五粮液品牌的市场竞争力。

　　如果说以前五粮液集团对买断品牌的管理一定程度上具有无体系性、盲目性、无针对性的特征。由品牌买断制向品牌总经销制转化中，对总经销品牌，尤其是高档和超高档品牌，五粮液实现了精确制导式的管理，对总经销品牌的管理进入了一个新时期。

　　自销主品牌，做维护高端形象的主力军

　　为维护和提升第一高端白酒的品牌形象，近两、三年五粮液加快对39度和52度出厂价的