参与终端大战时，一个隐藏其中并始终不可逾越的“成本杀手”，被酒厂的长期娇惯而变得日益蛮横。说实话，愈来愈多的酒厂和经销商，逐渐对隐蔽在终端争夺战背后的“终端成本”无形上升，愈来愈警觉并看成是造成营销成本居高不下的关键所在。如何降低渠道成本包括终端成本？我以为，厂商必须调整对零售终端的新认识。从某种程度上说，酒厂在制定经销商战略和渠道分销战略时，就应该把“零售战略”考虑进去；同样，经销商在确定某一品牌在某一区域市场的分销模式和战略，也应该将战略重点进行延伸，即从下游分销商到零售商的过度。在未来新的分销战略中，一个新的趋势正在形成，即酒厂、中间分销商、零售商（注意：笔者反复强调的是“零售商”，指的是最末端的销售商，它是连接消费者最短距离的渠道商，包括我们所说的“餐饮渠道”、“A/K”等等）之间形成的上下游交叉延伸，正悄然上演着。比如说，类似“茅台酒”向零售商延伸，在全国建立自己的“国酒茅台专卖店”；而中间商（渠道分销商）通过与酒厂联合开发品牌、OEM贴牌、买断式销售等方式向生产领域延伸，向下游则直接在各地市场开始诸如“名酒超市”、“超市”、“便利店”等形式，进入零售业；以零售业态为主的，包括“餐饮终端”的酒店、娱乐场所、名酒超市等，凭借庞大的零售直供网络，为获取更大的利润空间，开始直接涉足上游资源，比如说一些餐饮酒店在自己的酒店或者所在城市开设“XX酒品牌专卖店（柜）”，或直接代理某一酒品牌的区域代理。

　　回顾这些年整个酒类行业在终端市场发展的状况看，真正完全依托终端拉动和激励，做大做强的品牌很少。“金六福”为什么这样“火”？我想，不完全是由“金六福”在终端市场的不惜血本换来的。“金六福”最大的成功在于营造起了“想喝酒的氛围”。也就是说，“金六福”不是终端做得好，而是广告和系统营销做得好；“小糊涂仙”为何“成在终端，败在终端”？我以为，并非完全是因为“小糊涂仙”缺乏产品结构性创新和调整到位，更多是当初强大的终端人员促销攻势，削弱了品牌本身的“免疫力”，即在一开始做市场时，就忽略了品牌价值提升和美誉度培育，而一味靠终端激励来刺激消费者的消费欲望。当消费者出现消费疲惫时，再谈战略转型也为时也晚。因为市场竞争的本质就是一场实力、耐力和创造力的“淘汰赛”。当一个品牌在某一市场处于下滑状态时，绝对有一个品牌正处于上升增长阶段。也许，“小糊涂仙酒”从一开始，就为终端猛攻埋下了隐患。“终端争夺战”，其实就是一场“成本与利润”的“赌博”。高额的终端渠道成本，盘剥的是产品的利润空间或者是价格优势。当最终因为“成本”永远大于“利润”时，所有的终端游戏即刻宣告结束。理性之余，我们才发现，这些所谓的受酒厂争相抢购的终端商，逐步演变成一种“托卖”模式，也就是说不需要为商品承担责任，产品卖出与否、卖得好与坏、卖得是否有钱赚它全然不顾，而几乎所有的支出都有厂商承担，包括进场费、服务人员服务的“理货费”、促销费，门头赞助费等，要什么酒厂就给什么。因此，从某种意义上来说，愈来愈多的餐饮酒店、