题记：A企业为区域性啤酒强势企业S在C地区生产基地，生产能力12万千升左右，实际生产和销售规模约6万千升。B为全国性品牌，距离C地区200公里有两个生产基地。C地区啤酒容量约8万千升。

　　背景：2006年底，B品牌借荣登全国销量冠军的的威风，剑指C地区的A品牌啤酒。一场血风腥雨的啤酒连环攻防战斗在C地区拉开。通过2007年一年的七个回合的较量，B品牌取得比去年同期增长30%的销售业绩，而A企业虽然销售量没有增长的情况下，取得利税比去年同期增长20%。残酷竞争没有消灭对方,却让两个企业得到各自所需要的双赢。　　

　　在C地区，6年前A企业为一个地方小厂，生产规模和盈利能力低下，在面临倒闭的时候被S收购后获得重生的机会，六年时间A品牌借助被S企业强大的资金和品牌优势抓住历史机遇，一跃成为当地啤酒龙头企业，可以称为名副其实的“地头蛇”。　　

　　而B品牌通过近几年的高速发展，成为全国性啤酒巨头，而在C地区不管怎么对A品牌的狂轰乱炸，却始终是强龙难压迫地头蛇。　　

　　第一回合：产品升级战

　　出招　　

　　B品牌针对A品牌在中档产品上的优势,采取产品升级跟进战术，推出新品替代老化产品，拉开产品差距，力求在产品上保持优势。其措施如下：产品升级上，包装采用白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，却定位在中档价格３元左右，在高促销的力度下冲击对手成熟产品．即用高档产品的包装攻打对手的中档产品。　　

　　接招　　

　　A企业绝地反击，顺势而上。A企业没有在3元价位与对手纠缠，而开发出白色玻璃瓶，金色商标．用超中高档的产品，而定位在4元的价位。　　

　　结果　　

　　两个新品都在市场上大获成功，产品升级成功提升A企业的地位和形象，最关键的是提高企业的盈利。这是B品牌和A企业都没有预料的结果。

　　第二回合：专场封锁战

　　出招　　

　　B品牌为了推广新产品，决心大力投入专场促销资源，开始在C地区大肆的买断终端的策略，专场的质量从A类店扩展到B类店，最后连C类店都纳入范围，数量和规模遍布大街小巷。　　

　　接招　　

　　A企业看到自己生存危机，奋起反击，首先加大专场资源投入，巩固自己原有场地，同时动用各种社会关系，对B品牌买断的场地骚扰。　　

　　结果　　

　　几经折腾后B产品的大多专场店成了混场，这让B品牌非常难堪。而A企业通过专场的投入，也有效抵制B产品新品上市的冲击，稳住自己的阵脚。

　　第三回合：店招灯箱战

　　出招　　

　　B品牌为配合品牌全国化形象，开始对C地区大量投入形象店包装策略，一时间出现一条条街道都是的B品牌醒目夺眼的店招灯箱，甚至B还给形象店包门柱,装修店面墙头的费用。　

　　接招　　

　　A企业在前期原有店招基础上，跟进制作一些店招和灯箱.　　

　　结果　　

　　B品牌在这场战斗中占据明显上风，B品牌的形象宣传形成巨大的势能。　　

　　反观A企业的仓皇跟进，企业和品牌形象传播分散，不但店招促销资源浪费，最关键是缺乏统一设计和运作，没有形成规模效益。　　

　　通过烧钱B品牌的知名度得到空前提高，同时B品牌的店招数量占据整个店招啤酒类的70%左右，而A处于下风。

　　第四回合：啤酒节冠名战

　　出招　　

　　B品牌首先提出要在C地区举办啤酒节，在C地区是历史上的第一次，而B品牌获得政府商务局的支持，这次啤酒节活动在C地区有非常大（文章来源：华夏酒报中国酒业新闻网）的社会影响。　　

　　接招　　

　　A企业获悉该消息非常惊慌，如果B品牌成功得到冠名资格，这对A企业的品牌和经销商具有巨大的毁灭作用，作为本地企业如果没有得到这样首届啤酒节冠名资格，也意味着公司在当地社会各界面前失语。所以获得啤酒节的冠名和举办机会是公司的大事。A企业成立专门的活动小组，动用各种资源游说政府高层。　　

　　结果　　

　　最后由政府出面协调，提出两个企业在统一的"消夏啤酒节"的名义下，分时间段举办二次啤酒节，而A企业作为本地纳税大户，先B品牌7天举办。　　

　　通过较量，A品牌的知名度和美誉度得到进一步提高，而A企业通过这次活动企业凝聚力得到加强。

　　而B品牌把煮熟的鸭子弄飞了，不免让人深思和遗憾。

　　第五回合：网络渠道争夺战

　　出招　　

　　B品牌根据网络渠道上的态势，打破原有品牌代理制，在C地区调整网络结构，首先对将城区原三个品牌经销调整，通过挖脚和新开商家变成八个分区域经销配货商，建立统一品牌分地区配送制度，达到缩短渠道环节。在其他地区不断挖脚A品牌重要经销商，不断充实经销商队伍。并且武断的要求，所有B品牌经销商不得经