事实上，这个疑问始终伴随着华润雪花的成长，直至在实践中得到充分的验证。曾经，华润雪花由于并购攻势的凌厉，曾被人质疑有“中策现象”之嫌。彼时，在“国退民进”的政策导向下，中策集团董事长黄鸿年火速收购了一大批产业各异的国有企业，其中以轮胎和啤酒企业为最多，但中策集团的收购多从财务意义而缺乏产业介入，只能一时风光。

　　“收购沈阳雪花啤酒后，华润当时就觉得自己确实不懂啤酒，于是就找专业啤酒公司谈合资，条件是要控股。从百威开始，华润跟全球几个主要啤酒公司都谈了一轮，但它们都要求控股。后来跟全球第四大啤酒企业SAB（南非啤酒集团）谈成了。与SAB的合作，明显增强了我们的专业实力。”前华润集团老总宁高宁曾这样回顾。

　　时间检验了华润集团与香港中策集团的区别，时下的啤酒业，华润成为旗帜，而中策早已黯然。“华润啤酒投资内地这么长时间，一直坚守一个原则就是股本金回报率不低于10％。如今这个数字已经超过10％，整顿得比较好的企业甚至达到15％。”宁高宁曾这样解释。华润雪花市场总监侯孝海多次表示，有效的企业整合之道是华润雪花制胜的一大秘诀。而并购这一华润雪花惯用的扩张手法，也被侯孝海解释为成本考量后的选择，仅仅是与新建、扩建并列的扩张产能的方法之一。这意味着，之所以并购，仅仅是因为并购更合适，这种选择出于效率而非简单地快速扩张规模。

　　并购，并借助现有的企业基础成为行业领导者。放眼望去，华润雪花的这种成长路径，与比利时老牌酿酒企业英博有某种共同之处。事实上，在当下的中国啤酒业界，仍然坚持开动收购战略的，也以英博和华润雪花最为高调和迅速。而华润雪花集中市场资源强化主打品牌的策略，则与AB在华推广“百威啤酒”、“哈尔滨啤酒”的策略不无神似。

　　有两场战役，可以说明华润雪花利用资本之力、“先打市场再谈并购”的遭遇战打法。它们分别发生在大连和四川，前者成就了现任华润雪花啤酒公司总经理王群的啤酒初战，后者令民营企业蓝剑集团离场四川啤酒业。

　　大连是雪花啤酒的一战成名之地。从1993年成立第一家合资公司———沈阳华润雪花啤酒有限公司，大连渤海啤酒厂是华润雪花迈出的第二步。此时的华润雪花，缺乏了解中国市场的啤酒经营人才，时任华润创业东北并购办事处主任的王群在这种情况下当上了大连公司的总经理。1999年，王群团队接手华润雪花大连公司两年后，华润雪花大连啤酒市场占有率从15%升到了70%，而对手大连啤酒从70%变成了15%。2001年4月，华润雪花大连啤酒厂全面收购了大连啤酒厂。这一幕“蛇吞象”的故事摹写了华润雪花的创业史，而当这一幕在全国不断上演，华润雪花也已经成长为一头跳舞的大象。

　　另一场在四川的战役则刚刚收官。继2001年10月实现与蓝剑集团的合资之后，2007年1月，华润雪花斥资25亿元成功并购蓝剑集团的剩余股权，至此蓝剑集团在四川和贵州的啤酒资产悉数纳入华润，华润雪花全国啤酒产量老大的位置得到巩固。虽然现在风光，但华润雪花的四川故事同样开始得艰难，当时蓝剑集团董事长曾清荣对华润雪花伸出的收购橄榄枝并不心动，无奈之下，华润雪花只能强攻。几年下来，虽然双方都利润都严重下降，但华润等到了期待中的合资，并以62％股权占控股地位，从此坐稳四川市场。

　　当然，在更多的时候，雪花还是以径直并购杀入，毕竟，啤酒的区域诸侯如金威、重啤、金星等不断崛起，而英博、AB等外资也已逐步适应中国市场并有“如鱼得水”之势，“跑马圈地”在此刻可谓“时不我待”。因为良好的收购对象正在逐步减少，并且正被急切的外资胃口抬至很难承受的高价位，2005年底，英博以60亿元人民币的天价买下福建雪津啤酒100％股权，可以作为这一形势的注解。据了解，燕京啤酒、华润也曾竞逐雪津，但先后因高出“合理价位”而退出。如今，金星、金威均采取自建厂方式扩张，从某种程度上正说明了这一点。

　　纵观当下中国啤酒战国，华润雪花与“外资狼”共舞、“洋”为中用、资本与产业携手、在规模和效益中寻求平衡的路径正在潜移默化地成为行业目前的大势所向。对手的情况无疑可以说明这一点。燕京啤酒这一前三甲中曾自矜于没有外资血统者，则在与前两甲渐行渐远的同时，开始与英博、喜力洽谈战略合作。而如今，青岛啤酒的口号已经从“做大做强”转为“做强做大”。

　　“现在来看，青岛啤酒当年的大规模并购也不能只从财务上衡量，从战略上，这还是成功的，换句话说，如果青岛啤酒舍得把这部分厂子卖了，在财务上也是好看的。”一位曾任职青岛啤酒的华润雪花人士曾发出这样的感慨。据了解，如今青岛啤酒已经对部分当初并购的啤酒厂进行调整或停产，“金志国有这样的勇气，我很佩服他”，金威啤酒董事长叶旭全曾对此不无感慨。青岛啤酒此举回归肯定了规模与效益的天然相连。不过，在新近的消息中，青岛啤酒被关注得最多的，是其中国面孔是否会因AB公司的控股野心而改写，股权层面的牵制对青岛啤酒发展究竟几何还有待考量。