品牌是一个一直不能被确切定义而又一直被热烈谈论的概念，有点像是“人生的意义”、“幸福是什么”之类的哲学话题。也许它也像“人生”、“幸福”一样，要在定义上达成共识既无可能也无必要，因为每一种貌似客观的定义都不过是一种主观的选择。当我们说“品牌是什么”的时候，实际上是在表达“我们该如何做品牌”。

    中国企业是怎样“做品牌”的

    许许多多声称自己在“做品牌”的中国企业把自己对于品牌的幻觉和臆想附会在这个概念上。凭着自己对品牌的粗糙、朴素的理解，凭着应对市场难题的本能反应，它们取得了成功。可以用数字来衡量的成功（巨大的销售额和增长率）使得企业的领导人确信：他们对于“品牌”的理解是对的，他们“做品牌”的方法是卓越而有成效的。

    在属于新兴市场的中国，虽然有不少外在的因素妨碍着企业的发展，但同样有许多外在的因素导致企业莫名其妙地成功。成功的企业回过头来欣赏和总结自己的成功之道的时候，由于自省和反讽能力的缺乏，他们无暇也无法审视自己成功的质量。它们把导致企业成功的外在因素淡化甚至“涂白”，不假思索地把企业奇迹般的发展归功于企业自身的作为，哪怕这些作为有些只是在特殊的市场环境下才是有用的，还有一些是无效的甚至有害的。当导致它们成功的外在因素（劳动力成本和原材料成本的低廉，短缺经济向非短缺经济过渡时的巨大的市场吸纳力，消费者的不成熟，人民币汇率带来的优势等等）逐渐消失，企业渐显颓势的时候，他们才开始自问：我们的那些法宝现在怎么不管用了？

    Interbrand公司在计划推出中国品牌价值排行榜前一年，在数百家中国企业中进行了一次关于品牌理解的调查。大约3/4的受访企业表示，他们做品牌的最大动力其实是来自激烈的市场竞争的压力。他们之所以“做品牌”，是因为品牌能提高销售额，增加收入，让自己在日益激烈的市场竞争中活下来。换言之，品牌之所以重要，是因为品牌是一种有效的促销工具。

    动机结构决定行为结构，既然做品牌的动机产生于营销和销售的压力，企业将品牌管理的目标依附于以提高销售量为最终目的和任务也就不足为奇了。很多企业所津津乐道的品牌建设案例，不过是促销案例、广告案例，至多也只是营销案例。他们所做的一切，都是为提高销量所做的铺垫和渲染。

    在这类企业当中，典型的品牌管理模式也从属于企业的营销流程：决策层根据战略要求制定规划，明确某项产品在某个区域市场所要实现的销售目标；之后，这个销售目标便被分解为两部分，使消费者知道该产品和使消费者购买该产品，后者由销售部门负责完成，而前者便交由市场部门承担；一旦确定目标——让哪些人对该产品产生何种印象，品牌便粉墨登场了。依据营销的目标，品牌的形象、定位、传播方式、传播渠道、传播范围逐渐确定下来，品牌经理按计划执行，年底逐一考核。市场知名度、市场美誉度、市场占有率，这“二度一率”成为衡量很多品牌经理工作绩效的主要指标。

    如何看待品牌的资产，或者更恰当地说，如何看待品牌的功能，决定了企业能够从品牌中挖掘多大的价值。将品牌视为营销工具，中国的保健品企业和那些曾经成为标王的白酒企业最具典型性。它们投入巨资做广告打品牌，带来的价值如何呢？的确，在当时的销售业绩上体现出了巨大的成效，制造了适当的差异化，说服了众多消费者支付溢价。

    但是，如果从消费者与企业之间长远关系的角度来衡量，企业的得失又如何呢？产品品质与品牌承诺的不一致，可能导致消费者信任的丧