质量与速度”。随着酒类市场竞争愈来愈激烈，无论是酒厂，还是经销商都面临一个问题，即如何完成短期利润实现最大化的问题？要建立短期利润实现最大化模式，不能内有市场竞争和企业运转的良性速度作支撑。笔者以为，随着市场竞争激烈程度不断提高，酒厂和经销商要建立快速成长模式，才能足以建立最大化赢利模式。这自然缺少不了在市场竞争中起决定性作用的渠道速度。

　　不可否认，酒类市场竞争已经进入“终端时代”。一个高效、快速、稳定的渠道体系，是提高一个品牌在终端时代的关键要素。笔者以为，首先要建立纵横交错的“复合渠道模式”。“纵深”与各地强势经销商（渠道商）建立总经销商合作关系，并且一定要以“买断式”的合作方式，来确立新的纵向伙伴战略关系。需要注意的，这种形式的总经销商在职能和功能定位上，将发生质的改变。第一，它不仅仅是某大区域的独家产品经销商，而是独家买断式品牌授权商，它将承担起某品牌在该大区域市场的品牌推广、渠道建设和市场监控等等职能；第二，它的功能是物流、管理和监督；而“横向”与各区域的二级分销商、终端商建立网络合作关系。怎么理解？我以为，完全整合该区域独家总经销商和酒厂的资源和网络优势，由酒厂和独家买断式经销商共同组建一支“助销团队”，专门服务于横向遍布全区域的分销商。这样一来，不但解决了因为纯粹扁平化过程中，出现经销商实力不强，抗市场竞争风险弱，管理不规范，人力资源不强的弊端，发挥了强势经销商在资金上的优势；同是又调动了分布广泛的分销商网络。从某种程度上看，还化解了因小区域授权出现的窜货明显，管理半径过长的矛盾，提高了渠道速度和效率。2006年10月12日在西安举行的茅台酒全国经销商座谈会上，贵州茅台酒股份有限公司总经理乔洪先生表示，“茅台酒”2007年的营销与渠道规划上，将重点推行和实施“茅台酒300工程”，即建“100家直销酒店”、建“100家专卖柜”和建“100家标准专卖店”。乔总同时指出，通过实施“茅台酒300工程”，旨在为进一步规范茅台酒的市场管理，及时、快速了解市场信息，为茅台酒的市场决策提供充分和完备的决策依据。如果是建设国酒茅台专卖店，是“贵州茅台”的新渠道方法的话，那2007年提出的“茅台酒300工程”，则是“国酒茅台”的新渠道价值取向，即在进一步提高和延伸茅台酒的渠道覆盖率的基础上，要更加注重茅台酒的渠道价值和渠道速度的提高。

　　其次，要强化“帮助渠道盈利”的渠道策略。很多酒厂已经意识到了让经销商有钱赚，才能维系长久的经销商关系。但怎么让经销商有钱赚？则并没有过多考虑。笔者以为，要真正做到这一点，酒厂应该建立起“帮助渠道赢利”策略推广。比如说，酒厂给各区域派出的不再是简单的大区经理，而是一位执行营销总监，并把他的收益与该区域市场推广的效益联系起来。但不是简单的提成，而要与经销商形成一个战略联盟关系。最有效的办法是，酒厂将对该人员的业绩考核分成两个部分，一是销售额考核，由酒厂按发货量考核；二是营销效率考核，由经销商负责考核。其目的是，让酒厂派出的人员不再是“走马观花式