着手整合 下步重点“16合1”

　　尽管如此，目前摆在金星和侯孝海面前的，依然是一个颇为尴尬的局面。一个不容忽视的现状就是，在目前国内的啤酒行业中，金星是唯一一家没有任何外资背景、完全依靠自己力量成长起来的啤酒企业。从1998年布局贵州安顺为起点，金星相继在河南、贵州、山西、陕西、云南、甘肃、山东、四川、江苏、广东10个省份投建了16个子公司，尽管金星去年销量已突破100万吨，连续7年位居中国啤酒四强，然而可以称颂的优势市场却十分有限，企业的盈利水平偏低，加之公司内部缺乏统一的管理，综合效益发挥不出来，生产工艺、质量体系、管理流程也不够健全。张铁山在年初接受本刊记者采访时亦表示，随着啤酒行业的竞争逐渐加剧，未来金星与华润雪花、青岛、燕京传统啤酒三强的竞争不可避免，金星在资本上的弱项将会越来越明显。

　　随着侯孝海的到来，金星的上市改制被提上了议事日程。按照计划，金星将在今年上半年内力争完成改制，随后将引入外资成立合资企业，力争三年内实现上市。“企业改制和市场整合是两条平行线，缺一不可。董事长负责改制，我负责整合。”侯孝海如是说。

　　然而，在谈到下一步对金星改革的工作时，侯孝海并没有像记者预料的那样，大谈要如何拓展市场、如何刺激销量、如何开展地面及空中拉动，反而是兴趣颇浓地聊起了“16合1”。

　　所谓“16合1”，是指对金星进行管理架构重组，把16家分公司整合成一个公司，强化总部管理，同时让各分公司管理更有条理、更顺畅，与总部的关系更清楚。

　　事实上，近两年来，金星的整合工作一直都在进行中，并明确提出了“品牌大一统”的目标，然而面对如此庞大的一个整合改造工程，实际实施效果始终不温不火。一个最突出的例子就是，2006年金星推出了定位为中高端、主要目标市场为城市市场的金星新一代，并致力将其打造成为金星集团目前唯一一款真正意义上的全国性品牌，然而两年之后，新一代并没有取得预期的效果，目前仅仅在河南及其周边市场占据着一定的市场。有业内人士指出，“一个很重要的原因，就是金星的整合统一工作并没能顺利到位。”

　　“这个管理架构它必须符合战略性，符合统一管理性，符合一个先进的整合型啤酒企业的发展需求。”侯孝海告诉记者：“整合的最终目标只有一个，那就是一个公司，一个大脑，一股力量。换句话说，就是要让金星遍布各地的16个子公司进一步改善各自为政的局面，实现一统。”

　　事实上，结合华润雪花当年的整合行动，就能明白侯孝海这一番言论所指的是什么。华润雪花虽然在全国有超过50家工厂，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售——这既是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一，也保证了华润雪花在全国市场统一管理、高效运作。此外在采购上，华润雪花首先取消了子公司的采购权，代之以由总部掌控的三级采购体系。

　　“有着行业先进的经验，金星未来的整合工作将会更快一些。”侯孝海称。自3月起，金星啤酒的管理架构已经开始了调整，各区域的市场策略和目标的重新确立研讨也已经全面启动。

　　“14个核心竞争力”

　　意图超越“非奥运营销”

　　“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行……”2006年5月，当这则“啤酒爱好者”的华润雪花啤酒广告在CCTV黄金时段滚动播出时，华润雪花高调启动了其非奥运营销的战略，其核心和本质，就是通过支持广大的啤酒爱好者，面向更广泛的奥运参与人群来体现对奥运的支持。一时间，在营销领域迅速掀起了一股“非奥运”风潮。

　　作为“非奥运”营销概念和理论的提出者和创造者，侯孝海这样评价自己：善于总结营销管理模式，并创造性制定营销方法和营销管理工具；对渠道改造有很强的创造能力和实践能力，尤其是对分销模式的改造有独特的理论和实践体系；注重消费者洞察和研究，对快速消费品的品牌定位、广告策划、公关活动有很强的管理前沿思维。

　　有一点可以肯定的是，一直以来，无论是对自己、对企业，还是对中国的啤酒行业，侯孝海都十分清醒。

　　“2008年，啤酒行业将正式进入‘品牌+资本+整合’的时代，三者缺一不可，必须都要强，否则就会在竞争中落伍