对话

　　和时间赛跑

　　《新食品》：三个月过去了，目前，您和金星董事长张铁山的合作怎么样？

　　侯孝海：基本上还算正常，我们正处于磨合期。董事长给了我很大的空间，对于一个20多年来管理这个企业事必躬亲的人，做到今天这样的授权和放权，着实让人敬佩。我个人也觉得非常感谢。我们集团企业的员工和管理团队，都觉得董事长做到今天这样，非常不容易。

　　《新食品》：可是，我却听说，你们双方曾经发生过多次争执？很多人都认为，您在金星想让自己的想法得以完全实现，取决于张铁山能否完全放权。

　　侯孝海：既然是在磨合期，争执当然在所难免。我想，最重要的原因，还在我和董事长是两种不同性格和做事风格的人。董事长做事坚决有魄力，但粗放，对方法和策略不是特别注重，往往按照直觉和经验去做出判断。而我是一个特别讲究方向和策略的人，做任何一件事，我都希望能有计划有方案有跟踪地去执行。

　　此外，还有一个很重要的因素是，董事长一手将金星做到今天这个地步，在集团内部，他已经无形中被“神话”了，使得内部很少听到反对的意见，最终造成董事长在信息收集和决策制定上，都受到一定的障碍。

　　但有一点可以肯定的是，我们都是真心希望能将金星做好。未来，我们双方都要更加注重交流，双方都要有耐性，需要时间，加强磨合。

　　《新食品》：按照您“14个核心竞争力”的标准，金星目前是一个什么状况？

　　侯孝海：客观地说，金星目前还不达标。特别是在“品牌”、“资本”和“整合”三项上，与目前国内一流的啤酒企业尚存在较大的差距。为了实现金星冲刺三强的目标，金星必须尽快缩小这种差距，而现在的要求是，“品牌”、“资本”和“整合”，三者缺一不可，必须都要强，否则在大趋势下，其淘汰率将更为残酷。以企业进行改制为例，如果2年内，金星啤酒不能完成改制并引进战略合作伙伴，并尽快在资本市场有所斩获，市场格局将发生剧烈变化，对金星发展将相当不利。

　　所以，从现在起，我们必须抓紧每一分钟的时间。

　　《新食品》：记得您加入金星的时候，业内就普遍认为，您的到来，将为金星联姻外资平添了客观可能性。您是怎么看待这一说法的？

　　侯孝海：改制的工作，主要是由董事长在负责。我的主要工作是对金星全面整合，导入新的营销模式和方法，进一步系统地发掘、打造金星的核心竞争力，推动金星品牌、营销的再升级。但如果将来，金星涉及到引入战略合作伙伴以及企业上市，我作为总经理，将作为主要负责人配合董事长完成。

　　《新食品》：我注意到，您在提到今年整合工作的重点“管理架构重组”时，用了一个词“战略性”，这是否意味着只是一个阶段性的目标？那您下一步的目标又是什么？

　　侯孝海：目前，在对金星布局的16家工厂，特别是河南的啤酒市场分析下，我已经制定出了未来三年内金星的初步发展计划。在这套计划内，对于什么时间发展成什么样，如何发展成这样，怎么去做，什么时候做到，做到这样的目标后，市场又会有怎样的变化，下一步应对的措施是什么等一系列问题都有详尽而明确的界定和回答。简单的来说，这套计划的核心目标，就是要建立金星的主市场根据地，在优势市场争取更大的市场份额，以带动我们的利润区和销量增长区。

　　完成“管理架构重组”后，接下来金星还将主要开展三项工作：

　　第一，管理流程再造，以及统一管理平台的建立和流程的建设。这指的是构建统一管理中所涉及到的一些统一管理的体系、审批的流程、管理的方法；比如，统一的人事管理、统一的品牌管理、统一的资金管理等。

　　第二，业务整合先行。指以业务来带动生产、财务发展。

　　第三，品牌整合。从现在开始，重新对金星现有品牌进行梳理和定位，明确其品牌核心价值，明确其消费者价值，明确其产品形象、包装和标识，要像打造全国品牌那样打造金星。

　　如果金星能坚决、坚定地按照这套计划去做，我相信，今年年底前，金星就会有一个很大的突破。